Happy bird

附录 G
人际关系技能
项目经理通过项目团队和其他干系人来完成工作。有效的项目经理应在技术、人际关系和概念性技能等方面维持均衡，以便正确分析形势并合理应对。本附录将描述一些重要的人际关系技能，包括：
领导力；
团队建设；
激励；
沟通；
影响力；
决策；
政治和文化意识；
谈判。
虽然项目经理还要用到其他人际关系技能，但合理使用上述技能有助于项目经理高效地管理项目。

G.1 领导力
领导力是指有能力让一个群体为了一个共同的目标而努力，并像一个团队那样去工作。在一般的定义中，领导力是指通过他人来完成工作的能力。尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素。尽管在项目的每个阶段都需要有效的领导力，但在项目的开始阶段特别需要，因为这个阶段的工作重点是与项目参与者沟通愿景，并激励和鼓舞他们取得优秀业绩。在整个项目中，项目团队领导要负责建立和维持愿景、战略与沟通,培育信任和开展团队建设，影响、指导和监督团队工作，以及评估团队和项目的绩效。

G.2 团队建设
团队建设是指帮助一组人本着共同的目标，彼此之间以及与领导、外部干系人和组织之间协同工作。卓越的领导力和团队建设将形成团队协作。团队建设活动包括任务（建立目标、定义和协商角色与程序）和过程（为加强沟通、管理冲突、激励和领导而进行的人际关系行为）。要创建良好的团队环境，就需要处理项目团队的问题，并把其作为团队的事情去讨论，而不是指责个人。还可以通过以下做法进一步强化团队建设：获取高层管理者的支持，鼓励团队成员的责任感，引入适当的奖赏、认可和道德规范，建立团队归属感，有效管理冲突，促进团队成员之间的信任和开放式沟通，以及提供有效的领导等。团队建设在项目前期至关重要，并应该在整个项目期间持续进行。项目环境的变化不可避免。为有效地管理这些变化，需要持续进行团队建设或在团队建设中融入新内容。有效的团队建设将带来互相信任、高质量的信息交流、更好的决策以及有效的项目控制。

G.3 激励
项目团队由具有不同背景、期望和个人目标的团队成员组成。项目的全面成功依赖于项目团队的责任感，而这又与他们的激励程度直接相关。项目环境中的激励，需要建立一种氛围，保证既实现项目目标，又针对个人最看重的方面，使团队成员得到最大程度的自我满足。这些方面包括工作满意度、工作挑战性、成就感、成功与成长、充分的经济回报以及成员认为必要和重要的其他奖赏与认可。

G.4 沟通
沟通一直被认为是决定项目成败的最重要原因之一。项目团队内部以及项目经理、团队成员与外部干系人之间的有效沟通，都至关重要。开诚布公地 沟通，是达到团队协作和高绩效的有效途径。它可以改进项目团队成员之间的关系，建立相互信任。
为实现有效沟通，项目经理应了解其他人的沟通风格，还应了解文化背景、关系、性格以及总体形势等。对这些因素的了解可促进相互理解，进而实现有效沟通。项目经理应识别各种沟通渠道，了解自己需要提供哪些信息、需要接收哪些信息，以及需要使用哪些人际关系技能来与诸多项目干系人进行有效沟通。应该通过团队建设活动来了解团队成员的沟通风格（如直接的、合作的、逻辑性的、探索性的，等等），以便项目经理在规划沟通时合理考虑关系和文化差异。
倾听是沟通的一个重要部分。积极有效地倾听，使人们能洞察问题所在、谈判与冲突管理策略、决策方法和问题解决方法。

G.5 影响力
影响力是通过分享权力和使用人际关系技能，使他人为了共同目标而相互合作。可根据以下原则来影响团队成员：
以身作则，始终表现出责任感；
使决策过程透明；
灵活使用人际关系技能，根据受众适时调整；
巧妙并慎重地运用权力，重视长期协作。

G.6 决策
项目经理常用的4 种决策方式是：命令、咨询、协商和掷硬币（随机）。
影响决策方式的主要因素有4 个，即时间限制、信任程度、人员素质和接受程度。项目经理可单独决策，也可允许项目团队参与决策过程。
项目经理和项目团队有时会使用决策模型或过程，如以下所示的6 阶段模型：

1．问题定义——充分探究、理清和定义问题；
2．问题解决方案产生——通过头脑风暴延长创意过程，避免过早决策，以便得到多个解决方案；
3．从创意到行动——确定评价标准，权衡备选方案的正反两面，选择最佳方案；
4．方案行动规划——获取关键参与者对方案的认可及承诺，使方案能发挥作用；
5．方案评估规划——进行事后分析与评价，总结经验教训；
6．对结果和过程的评估——评估问题解决的彻底程度或项目目标的达成情况（是前一阶段的延伸）。

G.7 政治和文化意识
在项目环境里，由于项目所涉及的人员往往拥有不同的行为规范、背景和期望，组织中的政治问题是无法避免的。巧妙地运用政治和权力有助于项目经理获得成功。反之，如果忽略或回避项目中的政治问题，并且不恰当地运用权力，则会使项目的管理工作陷入困境。

今天，项目经理身处全球化的环境，很多项目都存在于文化多样性的环境中。理解并利用文化差异，项目管理团队就更有可能创建一个互相信任和共赢的氛围。文化差异可以同时表现在个人或集体层面上，并且可同时涉及内部和外部的干系人。管理文化多样性的一个有效途径是，了解不同的团队成员，并编制良好的沟通计划（作为整体项目计划的一个部分）。 在行为层面上，文化包含了那些独立存在于地理环境、民族文化遗产，或者通用与独特语言中的行为和期望。文化能影响工作速度、决策过程以及未经充分规划就采取行动的冲动。文化可能给某些组织带来冲突和压力，进而影响项目经理和项目团队的绩效。

G.8 谈判
谈判是指与利益相同或相背的人进行会谈以期达成妥协或协议。谈判是项目管理中的一项主要工作，如果做得好就可以提高项目成功的概率。
以下技巧和做法有助于谈判成功：
分析形势；
区分想要的与需要的，包括他们的和你自己的；
关注利益和问题，而非立场；
索取高、给予少，但要符合实际；
当你做出让步时，要表现得好像是在退让某些有价值的东西，而不是简单放弃；
一定要保证双方都感觉自己赢了。这是一种双赢的谈判。永远不要
让对方在离开时觉得自己被占了便宜；
认真地倾听，清晰地表达。

G.9 参考文献
Covey, S. R. “Seven Habits of Highly Effective People”, A Fireside Book,
Simon and Schuster, New York, NY.
Dinsmore, P.C. “Human Factors in Project Management (Revised
Edition)”, American Management Association: New York, NY.
Levin, G. and Flannes. S. “Essential People Skills for Project Managers”,
Management Concepts Inc., Vienna, VA.
Verma, V. K. “Organizing Projects for Success”, PMI, Newtown Square, PA.
Verma, V. K. “Human Resource Skills for the Project Manager,” PMI,
Newtown Square, PA.
Verma, V. K. “Managing the Project Team”, PMI, Newtown Square, PA.

科学性+坚持=健康的身体

写给想要开始跑步的人 摘自褪墨（完整版）

最为重要的建议

许多人，刚开始跑步就想迅速达到很高的水平，我一开始跑步的时候也是如此。不过这是不对的，现在让我告诉你一些正确的方法：保持体力，慢速开始，循环渐进。虽然这需要一些耐心，但是这是我给你的最好的建议，这是我亲身经历得出的重要教训。刚开始跑步，最好选择慢跑，不在于强度，而在于锻炼你的耐力——你能在路上坚持多长时间？开始的时候，锻炼时间不要太长，10分钟或者20分钟，这由你跑步的环境决定，记住，无论是跑步还是走路，在整个时间里要舒适的锻炼。如果你能受得了，这样的训练坚持一周或者两周。然后逐渐增加时间，直到30分钟。就这样一直坚持下去，一直跑30分钟或者逐渐增加跑步的时间坚持两周，但是，在这开始阶段，一定不要过分的增加时间！

步行及跑步计划

如果你的确是一个跑步的初学者，不能连续跑10分钟，你应该从步行开始并制定你的步行和跑步计划。下面就是一个类似这样的很好的计划(每个计划一周三次)。

1. 第一周：步行10分钟。慢跑1分钟，然后步行1分钟。重复慢跑1分钟，步行1分钟，每隔10分钟做一次或者一直坚持到你感到累为止。然后步行5分钟凉快凉快。
2. 第二周：步行10分钟，慢跑2分钟，然后步行2分钟，重复慢跑2分钟，步行2分钟，每隔10分钟做做一次或者一直坚持到你感到累为止。然后步行5分钟凉快凉快。
3. 第三周：步行10分钟，慢跑3分钟，然后步行2分钟，重复慢跑3分钟，步行2分钟，每隔15分钟做做一次或者一直坚持到你感到累为止。然后步行5分钟凉快凉快。
4. 第四周：步行10分钟，慢跑5分钟，然后步行2分钟，重复慢跑2分钟，步行2分钟，每隔15分钟做做一次或者一直坚持到你感到累为止。然后步行5分钟凉快凉快。

你要逐渐增加你的跑步时间，直到你能持续地跑10分钟。然后从10分钟到12分钟，以此类推，如果你已经能够连续跑30分钟，恭喜你，你已经是一个跑步者了。

养成习惯

如果你想把跑步当成一个日常的习惯，建议你在每天的同一时间进行锻炼。如果你坚持下来，习惯很容易养成。这似乎和一开始建议的，缓慢开始有些矛盾。但是对于一个刚开始跑步的人来说，重要的不是让你的身体变得更为紧张而在第二天感到酸痛；重要的是能够让你每天坚持锻炼。你可能游泳或者骑自行车，做这些锻炼时，要让你跑步运动的肌肉得以休息。详见《如何让你的锻炼成为每日的习惯》 重要建议：系上你的鞋带，走出门，然后就进行锻炼。其他的不过是小菜一碟！

休息的重要性

一些跑步者尝试在每一天都奋力的锻炼。他们忽略了一些关于肌肉的理论——你的肌肉是通过你给他们压力而生长，但是在给予压力刺激后，要让肌肉休息他们才能生长。如果你每天都跑到精疲力尽，你会中断肌肉的生长，提高肌肉将是更慢更难的事情，甚至肌肉会因此受到伤害。 最好是在一次长跑后，休息一天，让你的身体恢复能量。这样做意味着你应该彻底的休息，不进行一点点锻炼吗？不是。不要连续两天都跑到精疲力尽。可以在长跑中夹杂一些短跑或者其他比较轻松的锻炼方式，以利于你肌肉的恢复。

第一个五公里

跑步中最激动人心的莫过于是参加比赛。在锻炼一到二个月后，我建议你参加五公里比赛。是不是认为自己没有准备好？为什么要参加？为了参加五公里竞赛，这将让你坚持跑步。现在，一些人因为要参加比赛都有些紧张了，因为其他的参赛选手比他们更强。没关系，放松。在每个比赛中都有大量的优秀选手，但是也有些初学者。不要考虑其他的选手，在五公里比赛中，有很多人不值得你去注意。不要害怕跑步或者步行。许多人、许多其他的人都是这样做的。参加好你自己的比赛，最重要的，从中寻找乐趣，吹吹口哨，轻松一点。礼貌：不要站在比赛队伍的前面，除非你认为你能得个第一或者第二。跑的慢的选手应该在后面，站在自己的跑道上。或者，呆在右侧，好让别人能从你身边经过。礼貌一点，不要推别人或者把别人绊倒。当你吐口水的时候注意了，别吐到你后面的人都身上。当你终于超过了一个十一岁的小姑娘的时候，不要指着人家大喊“失败者”。相信我，我说的都来自我的经验。 一旦你完成了第一个五公里，你就会更喜欢跑步，这也会是促使你继续培养跑步的榜样。

装备

跑步的时候需要点什么装备？呵呵，一件跑步短裤、一件T恤、一双鞋子，这是最基本的。女性也许还需要一个运动胸罩（买个质量好的，相信我）。在跑步一开始，应该买些最好的鞋子和衣服吗？不，没有必要。只要你有一双帆布鞋、任何样子的短裤以及T恤，就就可以开始进行跑步锻炼。但是你一旦你喜欢上了跑步，你就想买一些专业的适合跑步的服装——透气纤维做的舒适度内衣，这可以防止你被衣物磨到身体。有一件好的跑步衫也是不错的。如果你生活的地区比较凉。你就更需要一些透气性好的衣服。我生活在热带，因此，不能给你在凉的地方穿什么有所建议。 最重要：一双好的跑步鞋。这是一件最为重要的跑步装备，因为它不仅仅让你跑到更舒适，而且能够防止你受伤。我的建议是去一家真正的体育用品店，在哪里，你会遇到一些有知识的看过你跑步的人，他们会告诉你，你需要哪一类的鞋子。如果这些人没有见过你跑步，他们就不知道他们的选择是否正确。重新换一家商店，直到让你满意为止。或者你也可以上网搜索一下。 其他你需要考虑到东西，但是并不是必要的：

• 手电筒，天色较晚的时候有用。
• 身体润滑剂，或者凡士林。用在裆部、腋下等发生摩擦的地方——这仅仅对中长跑步者有用。
• 心率监视器：最好是带指北针的，或者更奢侈一点，带有GPS导航功能，或者简单到仅仅能显示你的心率。如果你做HR训练时非常有用的。这是改进你训练的一个很好的方法，对于初学者没什么用处。
• MP3：也不是必须的。但是会增加你跑步时的乐趣。但是，如果你在公路上跑，带个耳机是非常危险的——你可能听不到一辆汽车已经跟在你的身后。
• 水壶：这对于短跑来讲是不必要的，对于长跑（60分钟或更长时间）才有用处。而我一般把水壶放在跑道旁边。

受伤

这就不能给你建议了，因为我不是一个教练。但是你可以不用担心这个。注意点别摔倒，注意自己的身体上部的紧张程度——试着放松你的肩膀、手，放松任何一块跑步时不用的肌肉。如果你不放松，你可能消耗掉额外的能量，这样你更容易疲惫，如果你咬紧牙关的跑步，你坚持的时间会更短，这就是很好的例子。最后，在你通过初学者阶段后。你可以考虑迈更大的一步，向更高的目标迈进。但是现在，好好想想应付目前初学者的情况吧。

疼痛

关于受伤，我依然不能给你建议。除非你有尖锐的疼痛或者疼痛部位在关节处，通过跑步都能减缓疼痛。但是，如果你有尖锐的疼痛感，或者关节受伤了，赶快停下来，否则会越跑越糟糕。跑步者最好的朋友是冰和休息。事实上，在你能每次运动后，通过冰来冷却你的肌肉和关节是非常不错的，能帮助治疗。阿司匹林和布洛芬也是一个防止发生炎症的好药。

超越初学者

一旦你跑过几个五公里，并且跑了几个月后，你将想开始一个真正的训练计划使自己更进一步。你可以上网寻找一些免费的训练计划(参考下列站点)。下次，我会写一个针对中级跑步者的训练指导。

跑步锻炼与记忆力提高

外界通过感官进入大脑的信息数量非常多，然而只有1%的信息可以较长期的储存起来，大部分将被遗忘。一般来说，信息之所以被记忆，是反复作用于大脑的结果。记忆力的提高，对个人具有重要意义。
记忆可简单地划分为两种类型：短时记忆和长时间记忆。在短时间记忆中，信息储存是不牢固的。比如刚刚看过的数字，短时间会记住，但很快就可能被遗忘了，而只有反复记忆，才可能转化为长期记忆。
记忆力的好坏，尤其是“视觉工作记忆力”的能力好坏，并不是取决于个人大脑里的容纳记忆组织的细胞的多少，而是取决于大脑过滤不相关信息的能力的高低。记忆力强的人，很容易遵循牵引记忆的指示，过滤掉不需要的图像和影像；而记忆能力不佳的人，不容易分辨指示中必须储存的数据组。科学家认为记忆力不好的人，虽然截取信息的能力不高，但大脑仍可有其他的特长，诸如创造力反而比较高等其他优点。
德国乌尔姆大学的科研人员发现，双脚拍击地面对大脑兴奋可增强专注程度，有利于改善视觉记忆力。
大脑作为人体中最重要最敏感的器官，最容易兴奋，大脑兴奋适度有利加强视觉记忆力，提高思维能力，大脑也最容易疲劳，过度疲劳会影响脑功能的正常发挥，记忆力不佳就与大脑的疲劳有关，而消除大脑疲劳的方法主要有两种，一种是体育锻炼，另外一种是睡眠。
爱因斯坦曾说过这样一句话，“判断一个人效率的高低，不是看他在工作后有多疲倦，而是看他工作之后有多不疲倦。”因此，他提出尽量在自己感觉有点累的时候就主动休息，不要等到筋疲力尽的时候再休息。
德国乌尔姆大学通过对照实验，证实在跑步锻炼之后，人们感觉自己更加精力充沛，大脑更加敏捷，对周边环境的观察力也有所增强。尤其是被调查者表示对数字的记忆能力大致没有变化，但他们回忆画面和完成视觉工作的工作能力显著提高。

也许有一天 我老无所依 请把我留在 在那时光里 。

作词、作曲：汪峰
编曲：贾轶男
制作人：贾轶男 汪峰

还记得许多年前的春天
那时的我还没剪去长发
没有信用卡没有她
没有24小时热水的家
可当初的我是那么快乐
虽然只有一把破木吉他
在街上，在桥下 在田野中
唱着那无人问津的歌谣
如果有一天 我老无所依
请把我留在 在那时光里
如果有一天 我悄然离去
请把我埋在 这春天里
还记得那些寂寞的春天
那时的我还没冒起胡须
没有情人节 没有礼物
没有我那可爱的小公主
可我觉得一切没那么糟
虽然我只有对爱的幻想
在清晨 在夜晚 在风中
唱着那无人问津的歌谣
也许有一天 我老无所依
请把我留在 在那时光里
如果有一天 我悄然离去
请把我埋在 在这春天里 春天里

你是这此刻烂漫的春天
依然像那时温暖的模样
我剪去长发留起了胡须
曾经的苦痛都随风而去
可我感觉却是那么悲伤
岁月留给我更深的迷惘
在这阳光明媚的春天里
我的眼泪忍不住的流淌
也许有一天 我老无所依
请把我留在 在那时光里
如果有一天 我悄然离去
请把我埋在 在这春天里
如果有一天 我老无所依
请把我留在 在这春天里
如果有一天 我悄然离去
请把我埋在 在这春天里 春天里
还记得那些寂寞的春天
那时的我还没冒起胡须
没有情人节 没有礼物
没有我那可爱的小公主
可我觉得一切没那么糟
虽然我只有对爱的幻想
在清晨 在夜晚 在风中
唱着那无人问津的歌谣
也许有一天 我老无所依
请把我留在 在那时光里
如果有一天 我悄然离去
请把我埋在 在这春天里 春天里
请把我留在 在那时光里
如果有一天 我悄然离去
请把我埋在 这春天里
还记得那些寂寞的春天
那时的我还没冒起胡须
没有情人节 没有礼物
没有我那可爱的小公主
可我觉得一切没那么糟
虽然我只有对爱的幻想
在清晨 在夜晚 在风中
唱着那无人问津的歌谣
也许有一天 我老无所依
请把我留在 在那时光里
如果有一天 我悄然离去
请把我埋在 在这春天里 春天里

美国考皮尔公司前总裁F·比伦提出比伦定律：失败也是一种机会。若是你在一年中不曾有过失败的记载，你就未曾勇于尝试各种应该把握的机会。

在我们的人生旅途中，机会无处不在。但机会又是稍纵即逝的，你不可能在做好所有的准备后再去把握。这就要求我们有一种试错精神。即使最后证明自己错了，也不会后悔。因为你把握了机会，而且至少知道了你先前把握机会的方式是行不通的。人们常说的失败是成功之母，失败是一笔财富，含义也大致在此。

在行业圈子里，流传着宝洁公司的这样一个规定：如果员工三个月没有犯错误，就会被视为不合格员工。对此，宝洁公司全球董事长白波先生的解释是：那说明他什么也没干。

汽车工业是个"全球性"工业，20世纪60年代末，日本企业大规模向外发展，是从汽车开始的。但日本汽车第一次尝试进军美国市场，却以失败告终。面对失败，它们不埋怨、不相互指责，而是举国一致、重新部署，反复斟酌查找失败的原因，在总结经验教训的基础上他们重新确定了向美国提供油耗低、质量好、符合美国人的操作习惯、具有美国风格的美式汽车的战略。实践证明，他们的新战略是可行的。

IBM公司在1914年几乎破产，1921年又险遭厄运，20世纪90年代初再次遭遇低谷。但是，在一次次纠错中，他们最终都战胜了暂时的困难。有一次，IBM公司的一位高级负责人曾由于工作严重失误，造成了1000万美元的损失，他为此异常紧张，以为要被开除或至少受到重大处分。后来，董事长把他叫去，通知他调任，而且还有所提升。他惊讶地问董事长为什么没把他开除，得到的回答却是：要是我开除你，那又何必在你身上花1000万美元的学费？

1995年，由于种种原因，联想（香港）集团出现巨大的管理、产品和财务危机。在有被投资者抛弃的危险时刻，联想没有恐慌，他们冷静分析了出现问题的原因，果断将香港联想和北京联想合并，使联想整体渡过了难关。从这件事情中，联想掌舵人柳传志悟到：中国内地市场在相当长时间内都应该是联想的主战场。正是基于对失败和挫折的反思，联想重新部署了中国本土市场的策略与布局，他们终于搭上中国PC市场快速增长的快车，成为1996-2002年中国快速增长的PC市场上最大的赢家。

其实，这不是联想第一次遭遇市场挫折。联想的起家是靠从科学院贷到的20万块钱，由于当时急于赚大钱，在一笔生意中被骗去8万，整个公司陷于困境。1998年，联想管理层又出现巨大震荡。在联想20年的成长过程中，虽出现过几次重大挫折，但与许多中关村企业不一样的是，他们能够迅速从这种挫折中站起来。

二十余年来，微软一路坦途，但比尔·盖茨认为习惯于失败是成功的基础。因此，盖茨常常雇佣在其他公司有失败经验的人做其助手，借用他们的经验避免重蹈覆辙。盖茨最为欣赏的人是福特汽车创始人福特和通用汽车创始人斯隆。盖茨办公室有一张福特的照片，作为激励，也作为警惕–福特梦想做出便宜好用的交通工具，创造出汽车世纪，但最后固执地坚持原来的信念而不能持续进步，二十年后霸主地位被后起的通用取代。悬挂一张福特照片，既是对他普及汽车全民化的崇敬，又是对他失败的一种反思。

比伦定律的启示

美国管理学家彼得·杜拉克认为，无论是谁，做什么工作，都是在尝试错误中学会的，经历的错误越多，人越能进步，这是因为他能从中学到许多经验。杜拉克甚至认为，没有犯过错误的人，绝不能将他升为主管。日本企业家本田先生也说："很多人都梦想成功。可是我认为，只有经过反复的失败和反思，才会达到成功。实际上，成功只代表你的努力的 1%，它只能是另外99%的被称为失败的东西的结晶。" 中国有句俗得不能再俗得俗语：“失败是成功之母。”太过一帆风顺从不犯错的人很难相信他会取得多么了不起的成绩。纵观全世界的历史伟人或者当今的领袖人物，无论是商场上还是政场上，成功的人中无不经历过各种各样的失败和挫折中，而能够从这些挫折和失败中不断爬起来的人都取得了成功。无论是伟人毛泽东，还是商场巨人李嘉诚，都也是经历过很多的挫折。

不要刻意害怕失败而犹豫不决，害怕犯错而缩手缩脚，失败也是一个机会，更加是一个可以比从成功中学到更多东西的机会。怎样对待"失败" 是企业成长过程中回避不了的问题。一个成功的企业，它会知道从失败中记取本企业"应该做什么"和"不应该做什么"的教训，不单是从失败中找到能够孕育出成功的"成功之母"，更是从失败中更多地知道了什么不应该做，应该割舍什么。割舍是企业在面对失败时的一种很有意思的现象：企业把失败当成财富，是因为失败证明了有的路走不通。企业在进行一项没有前人开拓的投资时，先要想到这是一次机会。当然，这里指的是"深思熟虑"的投资冒险，而非盲目地一头扎入废弃的深渊之中。尽管最后的结果也许是"不可行"。但知道了这个"不可行"，可能就是这次失败对企业的最大价值。一个历经百年的企业不可能没有失败的经历，但它们与一般企业的区别在于：它们不会为失败而后悔，而是通过失败向自己证明了自己原先不知道的很多东西。知道了这些东西，也就是把握了后来的机会。

项目管理过程组与知识领域表第四版 2008版变化

在启动过程组，删减了项目范围管理中的“制定项目初步范围说明书”过程，增加了项目沟通管理中的“识别干系人”过程。

在计划过程组，项目范围管理中的“范围规划”过程改为了“收集需求”过程，项目费用管理中的“费用预算”过程改为了“确定预算”过程，删减了项目采购管理中的“发包规划”过程。

在执行过程组，增加了项目人力资源管理中的“项目团队管理”过程（从2004版中的监控过程组改到了执行过程组），增加了项目沟通管理中的“管理干系人期望”过程，增加了项目采购管理中的“采购实施”过程，同时删减了“询价”过程和“卖方选择”过程。

在监控过程组，将项目采购管理中的“合同管理”过程改为了“采购管理”过程，删减了项目人力资源管理中的“项目团队管理”过程和项目沟通管理中的“利害关系者管理”过程。

在收尾过程组，将项目整体管理中的“项目收尾”过程改为了“项目或阶段收尾”，将项目采购管理中的“合同收尾”过程改为了“采购收尾”。

项目管理过程组与知识领域表第三版 2004版

找不到共享这两张图的作者，再此万分感谢。

第3 版与第4 版的主要差异概括如下：

1．所有过程名称都采用动宾结构。

2 ．在讨论事业环境因素和组织过程资产时，采用了标准的方式。

3 ．在讨论请求的变更、预防措施、纠正措施和缺陷补救时，采用了标准的方式。

4 ．过程数从44 个减少到42 个。2 个过程被删除，2 个过程为新增，另有项目采购管理知识领域中的6 过程被重组为4 个。

5 ．澄清了项目管理计划与用来管理项目的项目文件的区别。

6 ．澄清了项目章程所含信息与项目范围说明书所含信息的区别。

7 ．第4 章至第12 章开头的过程流图均被删除。

8 ．为说明相关过程间的输入和输出关系，每个过程都绘制了一张数据流向图。

9 ．新增了一个附录，以说明项目经理在管理项目时所需用到的关键人际技能。

A.1 一致性及清晰性
PMBOK®指南第4 版编写工作的范围说明书明确要求，编写团队应该“尽可能使标准更加准确、及时、相关、清晰、简洁并易于理解和执行。这可能需要对内容进行重组、增补、提炼或删减等”。
本着以上原则，编写团队对过程进行了提炼，把输入和输出尽可能标准化，并用国际通行方法加以描述，以实现较大程度的一致性和清晰性。
A.1.1 一致性
为了保证一致性，第4 版对所有过程都采用了动宾结构。为便于读者理解，在描述反复出现的概念时，全书使用了统一的措词。另外，对于出现在4 个地方的过程定义，采用了更加一致的方式。这4个地方包括：
第3 章。
知识领域每一章的开头部分。
讨论各过程的第一句。
术语表。

A.1.2 清晰性
为了使过程之间的相互作用更加清晰，增加了数据流向图，用来说明每个过程的输入来自何处，每个过程的输出去往何处。同时，把项目管理计划与项目文件更加清楚地区分开来了。第4 版强调了各子计划和相关基
准是项目管理计划的主要组成部分，但项目文件并不是项目管理计划的一部分，尽管它们也有助于项目经理管理项目。表A-1 列举了项目管理计划的主要组成部分和项目文件的一些例子。

另一个需要澄清的领域是变更请求。在第4 版中，纠正措施、 预防措施、缺陷补救以及请求的变更都被统一归于“变更请求”之下。这个修改既保留了各种类型变更请求之间的差别，又使许多过程的输入和输出更加简洁。
在第3 版中，项目章程和范围说明书的内容存在一定程度的重复。第4版在保留项目章程与范围说明书之间某些必要的渐进明细的同时，试图区分两者之间的不同内容，以减少重复。表A-2 列出了项目章程与范围说 明书应包括的主要内容。

A.2 过程修改
4.2 制定初步范围说明书——删除；
4.7 项目收尾——改为4.6 结束项目或阶段；
5.1 范围规划——删除；
5.1 收集需求——增加：
9.4 管理项目团队——从控制过程改为执行过程；
10.1 识别干系人——增加；
10.4 利害关系者管理——改为管理干系人期望，从控制过程改为执行过程；
12.1 采购规划和12.2 发包规划——改为12.1 规划采购；
12.3 询价和12.4 卖方选择——改为12.2 实施采购。

A.3 第4 章（项目整合管理）修改
由于项目章程中包含项目的许多初步目标，并且这些目标都会在范围说明书中详细阐述，因此删去有关制定初步项目范围说明书 （4.2 节）的内容。
表A-3 概括了第4 章的过程。

A.4 第5 章（项目范围管理）修改
在 5.1 节中，范围规划被收集需求所取代。干系人登记册用来识别那些在项目中有利益的人，并用来创建干系人需求文件。
表A-4 概括了第5 章的过程。

A.5 第6 章（项目时间管理）修改
第6 章反映了来自项目管理业界的变化，这些变化在《进度计划实践标准》（The Practice Standard for Scheduling）中有详细讨论。在计算机辅助的进度计划编制中，箭线绘图法（ADM）已经很少使用。 因此，不再认为箭线绘图法是“在大多数时候适用于大多数项目的”，并从本章中删除。
表A-5 概括了第6 章的过程。

A.6 第7 章（项目成本管理）修改
对成本管理这一章进行了更新，更清楚地解释了挣值工具和技术（包括公式）的使用。增加了“完工尚需绩效指数”的计算。
表A-6 概括了第7 章的过程。

A.7 第8 章（项目质量管理）修改
表A-7 概括了第8 章的过程。

A.8 第9 章（项目人力资源管理）修改
管理项目团队过程被调整到了执行过程组中，因为应该更加主动地管理团队，以优化项目绩效。对建设项目团队和管理项目团队的内容做了增补，识别和讨论了卓越项目团队所需的人际技能。
表A-8 概括了第9 章的过程。

A.9 第10 章（项目沟通管理）修改
对第10 章做了增补，更加强调了识别与管理项目干系人的重要性。鉴于大多数项目团队不一定能管理其干系人，却有希望影响干系人及其决定，因此“管理干系人期望”能 更好地反映实际情况。又因为管理干系人期望更多地在于“做”而非“记录/报告”，所以把该过程从控制过程调整到执行过程。
表A-9 概括了第10 章的过程。

A.10 第11 章（项目风险管理）修改
表A-10 概括了第11 章的过程。

A.11 第12 章（项目采购管理）修改
第12 章的6 个过程被压缩为4 个。“12.1 采购规划”和“12.2 发包规划”合并为“12.1 规划采购”。“12.3 询价”和“12.4 卖方选择”合并为“12.2实施采购”。新增了合作协议。
表A-11 概括了第12 章的过程。

A.12 附录
新增了一个项目管理人际技能附录。
A.13 术语表
对术语表进行了如下扩展和更新：
为帮助理解PMBOK® 指南，增加了一些需要定义的术语；
改进了译文的质量，使译文的含义更加清晰和准确；
删除了PMBOK® 指南第4 版中没有使用的术语。

端午节快乐！别忘了吃粽子。（提前发送^_^）

端午节源于纪念屈原

据《史记》“屈原贾生列传”记载，屈原，是春秋时期楚怀王的大臣。他倡导举贤授能，富国强兵，力主联齐抗秦，遭到贵族子兰等人的强烈反对，屈原遭馋去职，被赶出都城，流放到沅、湘流域。他在流放中，写下了忧国忧民的《离骚》、《天问》、《九歌》等不朽诗篇，独具风貌，影响深远（因而，端午节也称诗人节）。公元前278年，秦军攻破楚国京都。屈原眼看自己的祖国被侵略，心如刀割，但是始终不忍舍弃自己的祖国，于五月五日，在写下了绝笔作《怀沙》之后，抱石投汨罗江身死，以自己的生命谱写了一曲壮丽的爱国主义乐章。

以后，在每年的五月初五，就有了龙舟竞渡、吃粽子、喝雄黄酒的风俗；以此来纪念爱国诗人屈原。

端午节计划：
当天去奥林匹克公园看看，如果可能（有体力、有风景、有兴致等等因素）待到晚上。
第二天在家看书，下午去川办宜宾人在北京群的聚会，吃川菜、粽子，摆龙门阵。
第三天在家看书(继续)，下午踢球。

布里特定理

布里特定理是指：商品不做广告，就像姑娘在暗处向小伙子递送秋波，脉脉含情，只有她自己知道。

提出者：英国广告学专家S•布里特。

布里特定理操作实务

要推而广之，先广而告之。 广告是通过一定媒体向用户推销产品或招徕、承揽服务以达到增加了解和信任以至扩大销售目的的一种促销形式。公司做广告之前应制订广告计划。做任何事情都需要制定计划，计划的正确与否是决定事情成败的重要因素之一。广告计划的制定，一般由五个W和一个H来规定：

• 1.谁(Who)？有两层意思：①谁做广告?广告有独家广告、联营企业广告、工商联合广告三类。具体制作分自做、请人代做、委托广告公司制作三种。②向谁宣传?只有找准了向谁宣传，才能有针对性地确定广告策略，收到事半功倍的效果。

• 2.宣传什么(What)？现代广告的宣传对象有产品、企业形象、服务、某种概念等四类。不同的宣传对象有不同的宣传要求和不同的宣传方法。在明确了宣传对象以后还要进一步探讨宣传的重点。

• 3.为什么(Why)？制定广告策略时，还要明确广告宣传的直接目的。广告宣传的总目标是宣传企业、产品，吸引顾客，扩大销售。但每一个广告为实现这一总目标又有不同的策略和希望达到的直接目的。例如，有的广告是为了清理库存，而有的则是为了推销新产品；有的是为了通知特殊的销售日，有的则是为了感谢顾客的光临……

• 4.什么地方(Where)？广告选择在什么地方做?做到多大的范围?对广告的效果有直接影响。

• 5.什么时候(When)？这是计划的日程部分。日程计划包括两层内容：

①什么时候登出？特别对于新产品广告，正确选择“亮相”时机，作用很大。②广告持续的时间。广告应该遵循“反复的原则”。只有向顾客反复宣传，才能造成深刻的影响。一般说来，广告必须定期地、反复地出现，才能取得更好的效果。但是从经济上说，广告持续时间越长，费用就越大；从心理上说，一则单调乏味广告的重复出现，会使顾客感到厌烦，甚至反感。广告持续时间的长短一般要考虑以下三个因素：

出现率高，说明这则广告的作用仍然存在，应该持续做下去，使信息能吸引更多的新购买者。反之，说明广告已经陈旧而无吸引力了，应该适可而止。

购买频率。指购买者在一定时间内购买商品的次数。如果频率高，广告就应重复持续下去，以进一步加深购买者对这种商品的印象。如果频率开始下降，则应考虑更换广告内容，以激起新的动力。

忘记率。指购买者在缺乏信息输入时的忘记述度。如果忘记率高，广告就应重复持续下去，以增加购买者的记忆。

• 6.怎么做(How)？五个W一旦明确，一个H“怎么做”的问题也基本明朗了，要解决的主要问题就是选择什么广告媒体?宣传什么内容?用什么方法宣传?

布里特定理经典案例

广告在传递产品信息方面，是最迅速、最节省、最有效的手段之一。好的产品借助于现代化科学手段的广告，其所发挥的作用不知比人力要高多少倍。好的广告不仅能为企业带来经济效益，还有利于树立企业的社会形象。广告能使经济效益和社会效益很好地结合起来。二者相辅相成，互相促进，企业整体机能作用就能更好地得到发挥。

美国柯达摄影器材公司为了清理年底过期的几十万个彩色胶卷，不惜在萨拉热窝冬季奥运会上免费为各国记者提供及冲洗自己的彩色胶卷，其结果是大量积压存货通过各国记者撒向全世界。广告宣传效果不言而喻。

可口可乐公司的前任老板伍德拉夫有句名言：“可口可乐99.1%是水、碳酸和糖浆，如若不进行广告宣传，谁去喝它呢？”可口可乐畅销全世界，打进了一百三十五个国家和地区的市场，被人们视为是美国精神的象征。可口可乐如此受人们喜欢，除其他原因外，广告作用不可低估。可口可乐公司从1886年开始，就不惜工本，充分利用广告手段来扩大产品销路。1886年可口可乐公司的营业额仅有50美元，广告费就花了46美元；1901年其营业额为12万美元，广告费花了10万美元；如今的广告费每年平均6亿美元以上。我们细算可口可乐广告费占营业额的比例：1886年为92%，1901年为83%。可能正是这个惊人之举使991%都是水、碳酸和糖浆的饮料，卖了个世界第一名。

曾有这样一个事例：某国烟草公司派了一名推销员去海湾旅游区推销该公司的“皇冠牌”香烟，但该地区香烟市场已被其他公司的牌子所占领，该推销员苦思无计，在偶然间受到了“禁止吸烟”牌子的启发，他就别出心裁地制作了多幅大型广告牌，广告牌上写上“禁止吸烟”的大字，并在其下方加上一行字：“‘皇冠牌’也不例外”。结果大大引起了游客的兴趣，竞相购买“皇冠牌”香烟，为公司打开了销路。

“天厨味精”开始时是由吴蕴初和“张崇新酱园”合作，由“张崇新酱园”出资，吴蕴初出技术开厂制造的。吴蕴初想到，最香的香水叫香精，最甜的东西叫糖精，那么，味道最鲜的可以叫味精。当时日本的“味之素”在中国倾销，他从“味之素”这个“素”字上又引起了一系列的遐想：味精由植物蛋白制成，是素的，但有肉味，吃素的人最相宜；吃素的人当然信佛，要与佛教联系起来，佛在天上，珍奇美味，只有天上有，天上庖厨–天厨。于是，取名“天厨味精”，采用佛手商标，拟制了“天厨味精，鲜美绝伦，质地净素，庖厨必备，完全国货”的招贴广告；还在国际饭店屋顶上，装了“天厨味精”四个字的大型霓虹灯广告；又在《申报》自由谈栏中，配合“天厨味精”，刊登“每周食谱”，得到了家庭主妇的欢迎；并用一辆彩车在街头巡回做宣传广告，响亮地叫唤：“天厨味精，完全国货，胜过‘味之素’，价廉物美，欢迎试用”，终于把日本‘味之素’从中国市场上排挤了出去。以后，上海制造的同类产品陆续出现，但天厨味精始终占总销售额最大的比重。

江苏森达鞋业名气不小，但在青海省还是一个空白点。派人前往调查，大吃一惊：“青海好，青海好，青海商场人儿少。”针对这种情况，他们策划先做一个季度的电视广告，宣传森达名牌形象和企业售后服务的经营宗旨。与此同时，在青海纺织品大楼开设开架销售厅，让实物现场宣传。没料一个月就卖了9万元，创造了西宁鞋业的历史记录，震惊了整个西宁商界，上门要货的、要求与森达联营的人络绎不绝，各大商场都有了森达皮鞋专柜。通过先营造市场、培育消费者，再销售商品，使森达鞋业在西宁市场上从一片空白，很快发展到一年时间里销售3万双，资金回笼近700万元。

保龄球效应

行为科学中有一个著名的“保龄球效应”：两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说："很好！打倒了7只。"他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说："怎么搞的！还有3只没打倒。"队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那7只。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。

操作实务

希望得到他人的肯定、赞赏，是每一个人的正常心理需要。而面对指责时，不自觉的为自己辩护，也是正常的心理防卫机制。 一个成功的管理者，会努力去满足下属的这种心理需求，对下属亲切，鼓励部下发挥创造精神，帮助部下解决困难。相反，专爱挑下属的毛病，靠发威震慑下属的管理者，也许真的能够击败他的部下。

经典案例

美国钢铁大王安德鲁•卡耐基选拔的第一任总裁查尔斯•史考伯说，"我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。""再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。……我赞成鼓励别人工作。因此我乐于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。"这就是史考伯做法。史考伯说："我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人–不论他多么伟大，地位多么崇高–不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。"史考伯的信条同安德鲁•卡耐基于出一辙。卡耐基甚至在他的墓碑上也不忘称赞他的下属，他为自己撰写的碑文是："这里躺着的是一个知道怎样跟他那些比他更聪明的属下相处的人。"